与20/80原则相对应，通路体系中的少数成员往往占据着企业销售额或利润贡献额的大头。对弱势品牌来讲，这些重点客户通常都掌控着自己产品的市场脉象。如果其中发生了重点客户的流失，或者是重点客户出现了消极懈怠、不配合等失控现象，当事的弱势品牌极可能因此元气大伤，甚至是遭遇区域市场乃至更广域市场范围的一蹶难振。
由此可见对重点客户服务的重要性。但要做好重点客户的服务，首先就需要我们搞清楚的是，谁才是重点客户。
一、谁才是重点客户
（一）什么是重点客户
之所以在此不提大客户而言重点客户，是因为这里的重点客户和传统的大客户是两个有所不同的概念，同时传统的大客户认知方式存在比较明显的遗漏或误区。
在许多人的眼中，大客户通常指的就是经销商、一批商和KA卖场。也就是说，是不是大客户，主要是按通路成员在整个通路体系中销售贡献额的大小来进行粗略划分的（很明显，其中还掺杂着通路成员是否在渠道里处在中上游位置，是否易于“就近”服务等方面的因素）。
之所以说这是有误的认识，是因为这种确认方式将可能掩饰、滋生一些深具“杀伤力”的问题。
比如，在你直营的本土或其他区域市场，当业绩相对同期销售额出现大幅度滑坡的时候，你往往会对位处相对上游的一批及KA卖场成员倾以关注和重点服务，并在这些层面的商家中，以相对均衡的办法来分解谋求市场攀升的客户服务资源。
如此情况下，就可能存在：忽视对10家KA卖场中那能为整个KA卖场体系带来80％销售额的A、B两家的重点关注和倾斜性服务。但如果当你对A、B两家KA卖场采取了重点服务倾斜后，在对KA卖场体系的利润贡献额进行分解的时候，却又可能发现那能为你带去80％利润的商家，因为通路及相关服务成本的差异，是A和C两家KA卖场。利润是企业生存与发展的根本，如此的话，你就用市场占有率打败了赢利能力，忽视了C变成了完全不应该的行为。
与此同时，除了KA卖场之外，那些可能占到你总销额50％、总利润额70％的便民超市、土杂店等普通零售终端，就可能因为受到了你的忽略而服务力度不够。那些在该体系中占有80％销售额和利润贡献率的零售点，就更可能受到了你的冷落。
可以看出，传统的大客户概念忽略了在市场需要精耕细作的情况下，按不同通路环节进行多层次、对口径划分的重要性，忽略了商家的利润贡献额这个重要的指标。与此相对应，本处提到的重点客户回避了这些误区，因为其指的就是——在通路体系的不同通路层面中，那些销售额或利润额占到该层面80％总销额或总利润额的通路成员。
很显然，大客户是包容于重点客户之中的。这也是我们在市场占有率和利润追求目标有时难以统一的情况下，即想要更大市场份额又想要更大利润的结果。
（二）重点客户的确定与构成
先让我们结合上述及20/80原则，来明确总结一下确定自己重点客户的方法：
确定重点客户的方法：
（1）在通路体系各个通路层面中占到该层面80％销售额的客户。
（2）在通路体系各个通路层面中占到该层面80％利润额的客户。
（3）极有可能成为上述重点客户的其他通路成员。
接下来，就不妨让我们来具体看看，重点客户到底包括哪些：
他营市场下的经销商或自营市场下一批商中的重点客户；
二批商中的重点客户；
KA卖场中的重点客户；
中小型普通零售终端中的重点客户，其中既包括便民超市等现代渠道，也包括土杂店等传统渠道中的成员。
上述通路层面中有条件、有能力成长为重点客户的通路成员，也就是潜在性重点客户。
就中小型普通零售终端中的重点客户来讲，为了便于寻找和对片区市场起到均衡的效果，应按片区、社区、街道等区域划分规则来开展具体甄别工作，并将这些重点客户的服务落实到对应的人头进行分解。
二、开展重点客户服务的方法
这牵涉两个方面：如何进行服务营销资源的分配和如何具体服务于重点客户。
（一）服务营销资源的分配
在本章的前半部分，作者曾提到过如何进行服务营销资源的分配。结合重点客户服务，现在不妨让我们回过头总结一下：
服务营销资源的分配：
1．为各通路层面的重点客户开展重点倾注和优先的服务，这是资源不足的弱势品牌在重点客户身上进行资源分配的重要原则。
2．按各通路层面每个重点客户的忠诚度、销售额或利润贡献额的大小来评价客户身份，这是分配服务营销资源的基础。
3．对各个通路层面中的重点客户在表面上一视同仁，实际上视客户身份评价的不同，在资源分配上有所偏倚，是开展服务营销的准则。
需要注意的是，在广域的市场环境下，由于所掌握的可以分配的营销资源及其成本的限制，一些弱势品牌难以具备能力将重点客户服务的触角，延伸至广大的二批商和普通零售终端店里的重点客户。而且在通常情况下的他营市场，除了资源钳制和成本限制之外，我们也难以直接为二批商和普通零售终端店里的重点客户提供直接服务。
显然，这需要我们借助中上游通路成员的力量，来开展针对中下游重点客户的服务。
在明确如何分配重点客户服务的资源之后，接下来就让我们对如何具体服务重点客户进行一些方法的归纳。
（二）具体服务重点客户的方法
下面这些方法，可视不同通路层面中重点客户具体情况的不同，于实际中甄别对待和运用。
（1）由相关主管或成立单独的重点客户服务部，有针对性的为重点客户提供一些专门的服务。
对某些弱势品牌来讲，出于成本等考虑，将重点客户服务纳入专门的部门进行运作，似乎还不够现实。为此，销售部门在重点客户专门服务人员及相关意识和力量上的强化，应该得到重视；销售主管、企业相关高层，就有必要承担一些为重点客户提供服务的重任。
（2）优先保障重点客户俏销产品及其他充足货源的配送、供给。
重点客户的销售额或者利润贡献额，是弱势品牌完成销售计划和市场预期的重要依托。当然，其中的重中之重是要为那些兼具大销售贡献额和利润型重点客户特征的商家提供侧重服务。
（3）密切关注各通路层面的重点客户，在市场管理、促销、宣传、铺货、陈列、推介技能，以及庆典、变革等方面的动态，利用一切能够参与的机会和援助的办法给予支持。
其中的互动和沟通特征非常明显。
（4）与重点客户做好信息传递及沟通工作，根据重点客户所处区域市场消费及竞争实情的不同，经营和专业化技能的差异，为他们度身定做推拉市场、提高销量的宣传、促销等方案。
中国区域市场千差万别的不同之处，是每个重点客户的经营意识、专业技能、实操能力也可能存在迥异的实情。为此，你的相关市场解决方案，一定要落地本土化，才能增加其可操作性和实施效果。
（5）鉴于重点客户的市场影响力，能提供尽量丰富的数据和具有及时性、代表性特征的原因，新产品的试销要优先考虑在重点客户间进行。
（6）向重点客户积极强化意见征求行为，为他们调整和提供最能为他们带去协销和其他帮助价值的销售人员。
（7）既要尽量以对应级别的销售主管、企业高层的拜访、座谈、联欢、游戏、竞技等形式搞好与重点客户中高层的关系，也要以相应的培训、明暗适宜的激励活动，做好与重点客户业代、营业导购等中层、基层人员的联系。
事在人为的市场，只有将重点客户所有与自己有关的人员充分地调动起来，才能增加自己在重点客户心里的被重视程度，才能更好地调度、整合销售推广、配送、导购推介等营销资源为己谋利。
（8）在通路促销中，以现返、季返、年返外的销售竞赛、坎级返利等更利促进重点客户发挥其积极长处的措施，更好照顾到重点客户的利益。
（9）根据重点客户的资信履历、销售能力，为它们适当提高信誉定级额度的支持。
（10）为重点客户提供鉴别其旗下重点客户或最有价值顾客的办法和营销对策。
（11）规范和维持市场秩序，更好保证重点客户的利润体系与赢利空间。
（12）第一时间处理重点客户的异议及投诉。
（13）为重点客户服务直接受益人之外的关联利益群体做好服务。
比如，在一个重点客户中，你除了应该为买手和向下级或消费者出货的人员做好服务外，还应该找出能够左右前述人员行为的关键人和主要影响人，并对他们作好针对性的公关和服务，以便于前述人员开展更利于你的工作。
（14）优先处理重点客户的其他需求。
除了以上内容之外，还有三点需要弱势品牌们注意：
其一，不能忽视不同通路层面，乃至同一通路层面中不同重点客户对服务需求的差异性。
其二，不能忽视对潜在重点客户的服务。
弱势品牌们在制定重点客户服务政策时，不妨将各通路层面中的重点客户、潜在重点客户、非重点客户进行服务等级的明确划分。与最优先和重点服务的重点客户相对应，潜在重点客户应当纳入次优先与重点服务范畴。
其三，要力争成为重点客户的重点客户。
只有这样，在你为重点客户服务的过程中，你才能得到重点客户的更大重视，才能享受到来自重点客户的给你带来的服务回报。服务创造营销价值的贡献才会得到放大。
如宝洁之于沃尔玛、耐克之于全球最大连锁鞋店福洛克（耐克几乎占其全年销售额的50％）就是重点客户之于重点客户的关系。
要达成这种关系离不开共同的成长、销量及利润占比的做大、资金及库存周转率的提升以及倾斜性的服务。为重点客户提供优先和重点服务，也为自己实现这个目的提供了更大可能。
在营销活动中，重点客户服务的实际运用，不但能将为自己贡献主要销售额与利润额的客户，更好地和自己捆绑在一起，形成营销合力，还能实现以点带面、以大带小、以重要带次要的效应。为此，如果你以前忽视了，或者是没有做好、没有做足重点客户服务，从现在开始，你就将之改观吧！
