从某个方面讲，惠普的经营之道就是服务营销之道。正是因为惠普除了在传统的售前、售中、售后服务上做好文章外，更不断地研制创新技术产品，为顾客提供对手所难以满足的服务。除去这些为消费者创造更多价值的努力外，惠普还坚持了与中小合作伙伴共同成长的策略，为他们提供各种各样的经营管理解决方案，以至惠普几十年前的许多中小企业伙伴都发展成了当今IT领域的强者。
深谙服务营销之道的惠普服务还远不仅这些，惠普与时俱进，以互联网直复营销等手段开展自己的物流及个性化定制的技术故障解决服务等。正是有了这些才使服务营销所创造的利润占到了惠普总体利润的一半左右。目前的海尔等企业，在服务营销上的收益也日益见长。
可见，所有逃不过服务营销的弱势品牌，都应该能从惠普、GE等强势品牌的服务上更清楚地认识到：服务不仅是为分销商和消费者提供一般服务，还应该尽力去实现他们心中的个性化需求梦想。
这可能包括对应的技术研发、产品质能、信息获知系统的畅通、意见的采集及要求的实现等诸多方面。只有真正将服务营销的认识提高一个层次，弱势品牌才能更好开展自己的实效服务营销。
除了上述内容之外，我们还是否有其他需要廓清的服务营销概念呢？
一、传统服务对象的廓清
为消费者服务，不错！消费者就是我们的服务对象。而商家是我们攻城略地的伙伴，我们还要做好针对商家的服务。除了消费者和商家之外，是否还存在其他需要我们服务的对象呢？
有！以A-MCR全营销的观点来看，企业内部所有从事营销和营销关联（如维修等客户服务）的人员，都应该纳入服务营销的对象范畴。道理很简单，服务营销是赢得顾客及顾客忠诚的道具，而这些营销及营销关联人员则是企业推行服务营销、实现营销目标的桥头堡或者是火车头。这亦是一些企业将企业内部人员当作自己首先需要面对的顾客来看待的重要原因所在。
当我们将自己的营销及营销关联人员视作企业的第一层顾客，为他们做到以下服务的时候，弱势品牌的有限营销资源才能得到更好的整合，五指才有可能形成一个拳头或一把尖刀，营销也才因此更具渗透力和杀伤力。
针对员工的基本服务内容：
（1）制度层面：包括明确的岗位描述、清晰（含跨岗位、跨部门合作）的责权利分解、奖惩的对称（如许多企业重惩不重奖，就属于奖惩不对称）和严格执行等，以给员工一个可以放心发挥热能的空间。
（2）工作支持层面：工作费用率的适当承担，帮助提高工作技能的措施，必要的广告、促销等市场支持措施，对他们所服务的商家和消费者（承诺）政策的言出必践等，以给员工一个可以驰骋沙场的作战平台。
试想，如果某弱势品牌总将员工当“巧妇”来对待，对他们提一些“无米之炊”的要求——没有任何消费拉力措施，却要他们保证终端货物的流通；总是不兑现给商家在启动消费上的市场支持，却要他们维持好客情关系；或者是总叫他们为企业在此方面的不诚信行为“擦屁股”，不停开排老商家发展新商家等。这样的弱势品牌迟早都会被市场拔得“一毛不剩”（优秀员工流失，有限企业资源逐渐消耗殆尽）。
比如投资2000余万元的非葡果酒YR品牌，其年度销售额由两年前的五六百万元，很快下滑至只有五六十万元的惨淡境地，就和上述问题有着莫大的关联（其中颇为夸张的是，YR品牌不但不为销售人员提供必要的销售支持，反而还要员工以私人名义去向广告公司借钱做宣传）。
（3）薪酬与激励层面：这是给员工动力和积极性的平台。一个不能向员工兑现相匹配之经济、物质和精神利益的企业，如何能够获得员工的拥护，他的客户又怎么可能在这种情况下得到员工尽职尽责的服务呢？
由此亦不难看出，企业的服务营销是一个由内至外的系统，企业的营销链就是一个由员工、各级商家和消费者组成的服务链。
（4）职业发展层面：这是帮助员工实现职业生涯规划的平台，它包括技能进修也包括职业岗位的晋升等。不妨试想，如果员工管理岗位的能力已经在实践中得到了积淀和体现，而你却视而不见，或者该员工还受到了企业内部不公正势力的打压，这样的优秀员工又能为你服务多长时间？
如果他们不能为你所用，那就可能被敌所用。服务自己的营销对象就是在服务自己，这就像力的作用力和反作用力一样具有相互的效果。
除了上述的一些员工服务内容之外，还可以尽量帮助员工解决来自家庭压力方面的后顾之忧，以及企业文化的适配等内容。
弱势品牌由于企业规模小、管理层级相对较短等原因，来自员工的向心力和营销合力可能更易形成。“攘外必先安内”，弱势品牌要做好自己的营销，就最好用足自己的这些特点，在为营销及营销关联人员的服务上下足功夫。否则就极可能遭遇来自内部、来自服务营销的抗性。关于服务营销的抗性问题，后面有单独内容进行阐述。
其实，除了以上因素之外，营销及关联营销人员亦在为企业的研发、生产提供重要的市场资讯服务。
二、在顾客身上进行资源分配
某小区门口一左一右各有一家同为经营炒饭、烩饭、米线和面条的小快餐店。尽管他们的餐食品类大致一样，但由于在具体的特色食品上各有侧重，满足了人们“青菜萝卜各有所好”和时不时换换口味的差异化需求，所以生意各有千秋，好坏难分伯仲。大浪淘沙，经过一段时间后，A店顾客中的老面孔逐渐向B店和其他店发生了分流。为什么会这样呢？
原来，每天中午餐厅的食客最为集中，上餐速度因此会受到影响。A店在此时段采取的措施是所有顾客一视同仁，以先后顺序上餐；而B店的措施则是，如果新老顾客同时点餐，就先满足老顾客；一组顾客和散客同时点餐，就先照顾到那一组顾客中的个别人。
可见，对具有忠诚度的顾客服务优先、重点顾客重点对待，是B店胜出的重要原因所在。这同时也是营销服务资源极为有限的弱势品牌，在顾客身上进行资源分配的重要原则。
不难看出，这个原则是以顾客在某段时间内的消费频率、利润贡献大小为评价基础的。根据20/80定律，它的内核是：为贡献80％利润的20％的顾客，提供重点和优先服务。
既然如此，B店为何强调先满足团队顾客中的个别人，而不是所有人呢？因为B店这样做，既可以表示自己对团队顾客的重视，较为有效地防止特定时段中重要顾客群体的流失，还能在表面上不给散客造成被冷落的感觉，可谓左右逢源，颇符合国人的人情世故观。
由此，我们可以体会：给新老顾客、重要顾客和次要顾客、大客户和小客户表面上一样的重视，实际上视利润贡献的大小在资源分配上有所偏倚，就是我们开展服务营销的一条准则。
这条准则可以在消费者、商家、企业营销及营销关联人员等服务营销对象中，得以具体运用。
三、为服务营销对象创造差异化价值
和在服务营销的对象上存在认识的偏差一样，在服务营销的内容上，许多企业也往往有所忽视。之所以会这样讲，是因为我们通常较为注重服务营销的形式和过程，而对其内在实质重视度不够。
这里的内在实质指的就是服务营销为其对象所创造的价值。只有当你的服务价值是对手所未能创造和提供的、差异化的（它也可能是领先性的，或价值增值的），你所期待的用服务营销创造、维系顾客忠诚和好口碑，才能得到更好的实现。
以商家为例，当对手们都还停留在为经销商提供协销服务的时候，你已经开始为经销商下到销售人员、上到中高层经营管理人员输出全面的业务技能和经营管理知识，或者是输出他们所急需的经理人资源；当多数对手还在对退换货要求搪塞、冷处理的时候，你已经提供了可行的解决方案，甚至是将市场拉力计划付诸了实施……
以消费者为例，当对手们的研发人员还躲在实验室闭门造车的时候，你已经将消费者请进了自己的办公室进行供需研讨，你的产品已逐步实现了视客户实际所需的定制；当对手们还在为责任在己的消费意外推脱责任的时候，你已经从千里之外的某城市飞到另一个城市，登门向消费者赔礼道歉……
通过前述，可以看出服务价值的差异化途径主要来自如下几个方面：
（1）服务内涵对应营销对象需求的多样化与个性化，扬长避短，与对手在服务内涵的提供上形成差异化。
（2）实现服务手段、速度和营销对象享受服务花费成本的差异化。
（3）除了以上两点之外，另一条途径也不能忽视，那就是服务信息的传递、反馈和所形成的个性服务形象的差异化。
四、服务应该成为长期交易
就像买房子一样，房屋本身或许是一锤子买卖，但物管服务却会伴随一生。为营销对象提供的服务亦该如此。
服务不是一次性买卖，只要营销对象还在、还可能直接或间接为自己贡献消费和利润，服务营销就应该是伴随其消费全过程，是长期存在的交易行为。
可事实上，我们的服务营销往往多伴随顾客的消费中、消费后，消费前的服务相对薄弱。当顾客处于消费停歇期或产品使用无故障期的时候，我们往往对之漠视甚至遗忘。
电脑兼容机品牌J是PC市场的弱势新军，凭借自己拍着胸脯承诺的优质产品服务、灵活与相对低廉的价格政策，在兼容机市场赢得了一片天空。可就在其刚刚有较大起色的时候，一场来自服务营销的潜伏性打击不期而至。主要原因：就电脑组装机而言，通常在组装好后需要开机24小时，以测试和相对确保其性能的稳定性，可J品牌的许多电脑在交给客户的时候，都不过才开机测试一两个小时。交货后，J品牌的客服部门在开始的一个月内，还能打一两通电话进行跟踪，可时间稍长，便彻底遗忘了这些客户（连做一些回报老顾客的促销活动时，也不以DM或电话进行必要的通知），忘记了客户在其附带经营的耗材、软件、显示屏更换上还有众多的潜在需求，忘记了可能存在的以客带客。
在J品牌损失关联利润的过程中，许多电脑不稳定的毛病又慢慢地爆发出来。问题一集中，J品牌售后服务部门运作跟不上。于是，J品牌便因此遭遇了一场因服务而催发的信任和口碑危机。
从J品牌服务营销问题的触类旁通，你发现自己忽视了些什么吗？如在制定消费者促销活动启动销售支持的时候，你向身居市场一线的商家征求过建议吗？在为营销人员制定发放激励性奖品，为他们做更好服务的时候，你考虑过他们的多样性和必需化需求吗？你又和自己的消费者保持过长久的联系，向他们提供过新产品上市、足够的产品使用知识、促销让利等信息告知服务吗？
以上，就是弱势品牌们开展服务营销所需要廓清的几个主要概念。认识决定态度，态度决定一切，只有首先有了符合弱势品牌资源实情的、正确的服务营销观念及意识，才能更好地使服务创造营销价值。
