中国企业自觉地意识到设计在企业发展中的重要地位还是比较早的，但真正意识到设计管理的重要性则是比较晚的。早在改革开放初期的1987年，当时已经在国内冰箱市场上崭露头角的万宝电器集团，在市场竞争意识的驱动下，最早自觉意识到产品设计在抢占市场、拓展销路方面的重要作用。他们在国内首创了校企联合开展产品设计研发的崭新模式，与广州大学合作成立了“广州万宝工业设计研究院”。翌年，广州美术学院的一些教师又创立了“南方工业设计事务所”。这是国内较早开设的面向全社会，承揽工业设计业务的民办研发机构。接着，在深圳又诞生了“蜻蜓设计公司”，该公司是由上海、苏州和杭州等地的设计人才合作开办的。他们舍近求远南下寻求发展，足见当时在长三角地区尚不具备工业设计公司生存发展的条件。可以说，“南方工业设计事务所”和“蜻蜓设计公司”这两家工业设计公司正应了“小荷才露尖尖角，早有蜻蜓立上头”的前瞻意境。它们依托珠三角地区迅速崛起的乡镇企业和民营企业，设计出了大量进入国内外市场的家电产品以及时钟、灯具等，开创了中国工业设计业的先河，同时也为该地区成为中国领先的设计产业集聚地奠定了人才基础。在他们的榜样力量促动下，先期成立的广州万宝工业设计研究院也开始由专为万宝电器公司设计产品，逐步发展为向社会提供各类产品设计、平面设计、室内外环境设计的综合性设计实体。
一、中国企业的设计管理现状
我国的设计力量主要集中在广州、深圳两地，这是国内工业设计产业最发达的地区。此外，北京、上海、无锡、天津、南京、宁波等经济发达城市也聚集了一些设计力量。但与发达国家相比，中国企业界大多数管理者的设计意识不强，对设计在产品竞争力中的重要意义认识不足，一些驻厂设计师的宏观管理意识也非常缺乏，往往只是安于执行上级分派的设计任务。有些企业虽然意识到设计的重要性，但缺乏统筹管理，产品结构设计由工程部门负责，产品视觉传达设计由公关部门或市场开发部门负责，环境设计则由基建部门负责，整个企业以一种随意性的混乱方式开展工业设计，缺乏协调的整体控制，使得设计没有发挥其应有的作用。
我国的设计力量主要是以企业自有工业设计（即驻厂设计）和设计咨询企业设计两种方式存在，现分别阐述如下。
1.企业自有工业设计管理现状
企业雇佣设计师的目的是为了满足企业对产品形象或者品牌形象塑造的要求，通过设计创新或改良使产品具有市场竞争力。从目前来，看雇佣设计师的企业大致存在三种典型的模式。
一种是没有专门的设计部门，由市场部或者研发核心部门管理工业设计，工业设计工作全部外包，即我们通常所说的ODM模式。企业雇佣熟悉工业设计的项目负责人来跟踪和监控受托方的设计进度和质量，如夏新公司在开发A6手机等成功产品时就是通过ODM模式，选用韩国 Designhouse的解决方案实现的。另一种是在公司结构设计部或者工程部，设置造型设计师岗位。此时，企业对工业设计的定位基本停留在为产品作美化装饰的阶段，或者是作为结构设计的补充，如国内通讯企业中的华为、中兴就是采用这样的组织结构形式。另外，还有一种是确立工业设计的领导地位，工业设计定位为企业的次核心技术，特别是将工业设计定位为产品创新的引擎以及品牌塑造的利器，整合相关的结构设计、界面设计、包装广告设计业务为公司品牌塑造以及市场创新提供支持。如国内明基、联想等企业设置了相对独立的工业设计中心，由企业高层来直接领导，在企业研发和市场营销方面最大限度地借助工业设计提升产品竞争力。综合来看，不同企业的不同管理方式都在各自领域一定程度地证明了设计部门的有效性。至少在目前来看，这些都反映了企业的真实需求和恰当的策略取向。从发展角度来看，工业设计的定位和功能是被市场和企业不断试验并验证过的，正受到越来越多的关注和重视。特别是中国在从制造大国走向自主品牌创造的道路上，知识产权的要求促使企业更加重视产品创新和品牌塑造，从而更多地借助工业设计来实现这些目标。
经过近30年的发展，工业设计作为一个企业生存发展的核心竞争力，越来越被中国现代企业所接受，诸多生产型企业特别是沿海地区的企业，相继在公司内部成立了自己的工业设计部门，雇佣驻厂设计师为本企业进行设计工作。驻厂设计师一般不是单独工作，而是由一定数量的设计师组成企业内部的设计部门，或者加入到产品开发部门，从事产品设计工作。但目前仍存在诸多突出问题。
首先，企业管理者认识不到位。不少企业管理者总是太过于关注眼下的经济效益、市场效益，为此他们往往宁可采用保守陈旧的技术、材料、工艺等以降低成本，也不愿意冒险尝试新技术、新材料及新工艺。这势必阻碍设计的创新。有的企业领导甚至对设计有一种错误的认识，认为这只是在产品的表面做一些花样文章，不过是对产品的一种装饰。他们根本没有意识到设计在整个企业生存发展中的作用。因此，对管理者进行设计管理教育是必需补上的一课，给企业的管理者灌输现代设计管理的理念，使企业从上到下形成一个统一的设计管理体系，使企业的各个部门、每一位员工齐心协力，积极地参与到企业的设计管理中去。
其次，设计组织结构不完善。很多企业设计师职数很少，更没有专门的设计管理者，不仅不能形成团队优势，甚至是企业相对弱势的部门。比如一些企业在资金投入等方面卡得过紧，致使设计师为节省成本而跳过某些过程与环节，结果往往导致设计的大返工，再回到设计阶段进行设计上的调整。由于设计管理流程不规范，给一些企业带来了生产和流通过程中的麻烦，并造成了设计的混乱。
再者，缺乏不断创新的活力。一方面，驻厂设计师一般对企业的各个方面都较熟悉，因而设计的产品能较好地适应企业在技术、工艺等方面的要求，这是其优势所在；但另一方面，这些设计师因长期设计某一类型的产品而往往导致思维定势、僵化，缺乏新观念的刺激，导致设计模式化。因此，一些企业不得不邀请企业外的设计师参与特定设计项目的开发，以引进新鲜的设计创意。还有不少企业认为设计只是一种为产品、包装、展示或宣传所进行的零散性工作，它们与企业的其他事情毫无关系。同时，企业内部不同领域的设计人员也缺乏沟通，产品设计是由工程师们进行的，而视觉传达是由公共和市场研发部门的人员负责，环境则由基建部门负责。如果没有跨越传统部门界线的设计管理机制，混乱在所难免。
最后，不少企业是以一种随意的方式来开展设计的，缺乏系统的考虑。当他们认为需要设计某一产品或包装时，便聘请一位设计师进行设计，以应一时之需，而下次设计任务，也许会请另一位设计师来进行。在这种情况下，设计既不是系统的，也不是连续的。因而企业生产出来的产品在外观上和功能上都缺乏有机的联系，而不像是同出一门的“兄弟”，这就给消费者识别企业的产品带来了麻烦，影响了产品的销售。
业界将设计管理分为两个层次，即战略性的设计管理和实务性的设计管理。战略性的设计管理是指在战略的高度，将设计作为企业运作的一个重要组成部分，对整个企业的各项活动贯注相应的企业设计理念，并进行相应的规划与指导。实务性的设计管理是确保企业具有一个运转良好的设计部门，作为企业在设计方面的智囊，实施具体的设计任务。目前我国企业中设计管理的绝大部分还仅仅处于对设计部门进行管理的低层次阶段，真正导入设计管理的企业为数不多。在设计部门的管理方面，许多企业有“设计科”，但这些部门多以传统的工程设计为主，明确工业设计部门的企业较少，且这些设计部门大多由技术厂长或总工负责，对新产品开发决策的参与权有限；另外，这些设计部门还无法得到企业决策者的足够信任，因为企业并没有将设计部门置于企业发展的核心地位中。
2.设计咨询企业设计管理现状
随着企业对设计的重视程度的提高和社会分工的细化，在中国沿海地区出现了协助产品研发的专业性工业设计企业。但是这些工业设计企业的规模一般都比较小，其管理者往往既充当设计者又充当业务员，设计管理往往被忽略。不过也有一些较大的设计公司在设计管理上做得不错。例如成立于1995年的上海龙域设计公司，现在已经发展成为一家规模化、多元化、国际化的设计公司。该公司以超前的设计理念、合理的设计管理模式成为国内颇具影响力的设计公司，在与国际顶尖企业和设计组织的成功合作中，不仅提升了设计能力，而且创造出了一套行之有效的组织结构和管理模式，逐步建立起具有中国特点的设计行业新形象和新标准。现在的龙域已成为上海最具规模、并且始终保持着活力的卓越工业设计公司之一，获得了国内外同行和制造企业的普遍赞誉。
龙域公司的组织划分比较细，它依据不同职能将人员分为市场及用户研究团队、工业设计团队、结构设计团队、产品生产技术支持团队和商业辅助设计团队。各个团队的基本职能也都有所不同。
①市场及用户研究团队是专门负责从事市场及行业信息的收集和整理分析的部门，他们在为多家跨国公司提供产品市场分析工作的同时，不断扩充和更新公司自身的基础信息资源库。这不仅缩短了日常设计业务前期的市场分析周期，更有利于从宏观上及时把握市场最新动态，在为客户节省调查成本的同时还能保持极高的准确性。作为专业的工业设计公司，团队一直致力于产品方案的系统解决及与产品相关的设计服务。
②工业设计团队是核心团队之一，基本上是由国内外资深设计师组成。擅长产品概念的完美演进，同时又对产品的商品化进程有深刻的理解。在与国内外品牌企业的合作中，建立了一系列成效卓著的设计控制体系，为最终的产品设计品质提供了保障。
③结构设计团队是与工业设计团队里的核心团队之一，是产品实施过程中的重要技术保障。与工业设计团队的紧密协作，使每次设计提案的质量都得到充分保证。同时，丰富的产品化经验也确保了龙域能够为客户提供从模具跟踪到量产监控的全程产品解决方案。
④产品生产技术支持团队是龙域特设的“施工团队”，对新研发的产品具有极强的理解能力和实现能力。如果客户需要，该团队可以提供从零件到整机的一站式服务。
⑤商业辅助设计团队是龙域特设的“品牌传播团队”。主要是协助客户完成与产品及品牌相关的所有视觉设计项目。该团队基于对产品品牌传播及其市场竞争规律的充分掌握等独特优势，帮助客户的产品在品牌化的道路上赢得先机。
综上所述，国内的许多企业虽然已经开始重视设计，但是还未能将设计和管理整合到企业的体制之中，仍脱离不了以市场、技术等习惯因素来指导产品开发的传统模式。许多企业尚没有深刻认识到企业所产生的任何一种产品都是企业的一面镜子，都会对企业形象产生影响，因此必须统筹管理。在这些企业中，设计实际上完全没有得到管理，甚至没有被看作是一种使企业内部协调一致的潜在力量。这些企业每年都在设计的各个方面花费大量的人力、物力，如产品开发设计、广告宣传、展览、包装、建筑、企业识别系统以及企业经营的其他项目等。但是，由于对这些不同的设计方面缺乏协调的控制，往往使它们各自传达出的信息毫无关联甚至相互矛盾。这样便失去了用设计手段建立企业完整的视觉形象、确立企业在市场中的地位并扩大企业影响的机会，浪费了一项重要的企业资源。
二、中国企业可持续发展亟待设计管理
我国的现代设计从改革开放至今已走过30余年，很多方面虽已取得长足的发展，但毕竟与国外百年的经验有很多差距。在一些中小型企业、甚至大型企业的管理过程中，设计管理似乎并没有或者根本就没有进入高层的视野中。其他方面暂不说，就其产品开发方面缺乏延续性、战略方向、市场竞争力、卖点、差异性等劣势，就给企业带来一系列问题。在设计理念上仍无法与韩国、日本、美国等发达国家比肩。比如，在企业界中有些管理者设计意识不强，认为设计在产品竞争力因素中可有可无；一些驻厂设计师的设计管理意识十分淡薄，往往将自己定位在一个单纯的执行设计项目的位置；有些企业虽然表现出对设计的重视，但却将这项具有系统性的工作割裂为许多条块，如产品设计是由研发部门负责，视觉传达设计由公关部门负责，市场调研由市场开发部门负责，设计经费预算由财务部门负责，整个企业以一种随意性的混乱方式安排设计，缺乏整体的协调控制，难以形成合力。针对以上问题，现代企业的可持续发展亟待设立或加强对管理者的设计教育和对设计师的管理教育，并整合资源、建构跨部门的设计管理体系，以扭转这种无序、低效的局面。
许多企业之所以对设计不重视，尤其是对设计管理没有概念，主要是经验主义在作怪。以浙东一带的中小民营企业为例，在改革开放初期，他们一路蓬勃发展，那是因为发挥了比较优势。即这些企业规模小，直接面对市场，机制灵活，主要投入的是一般劳动密集型产品，且工艺简单，一学就会；虽然质量上有一些问题，但价格较低，适应了当时我国居民收入水平较低、对产品需求的档次要求较低、对价格反应较为敏感的消费态势。但是，随着经济社会的进步和人们生活水平的日益提高，消费者对产品的要求发生了质的变化。质次价廉的产品不再具有优势，物美价廉（一般商品）的产品和物美价贵（奢侈品）的产品，成为当今社会消费市场的主流。于是，那些靠简单粗放生产而尝尽甜头的企业开始吃苦头了，他们开始认真思考和重新寻找自己的市场定位，而这个过程依然是一个重新认识自己、比较优势的过程。毫无疑问，这些企业的可持续发展必须转型升级，而强化设计无疑是最重要的路径之一。因为，制造业的可持续发展必须由单纯依赖低廉的人力资源转向更多地依靠工业设计。
随着市场竞争的日益激烈，不少企业已经把设计提升到战略的高度，通过设计增强产品的差异性和优势性，传达企业形象的独特性，从目标用户的某种价值观出发，从竞争中脱颖而出。设计具有引导消费，进而引导潮流、定义未来的潜力。对企业来说，在开发新产品的过程中，保持预测赢家的能力是让企业始终立于不败之地的法宝。从某种意义上说，设计就是对未来的一种预测。
但是，随着企业设计工作的日益系统化和复杂化，设计活动本身也需要进行系统的管理。因为现代经济社会对设计有了更高的要求，设计的广度与深度已使得设计很难再依靠个别设计师单打独斗来完成。现代设计活动是群体智慧的结晶，要使设计达到最大的功效，就必须依靠各种专业人才的通力合作。正是基于此，索尼公司才坚持认为“产品是集体智慧的结晶”。现代设计的性质决定了设计管理的必要性，在欧美工业发达国家，已经将设计管理放在和企业管理同等重要的地位。
设计与管理的结合可以为企业创造一个高效而富有凝聚力的设计团队，为设计师提供一个合理而清晰的设计流程，让设计成本更接近目标成本，实现真正有序和有效的产品开发。尽管目前系统的设计管理方法在我国中小民营企业尚未大规模地应用，但并不代表这些企业不需要设计管理，只是很多企业没有找到设计矛盾的解决办法。实际上，只要有设计，就有设计管理的需要和存在。一些企业发现了设计方面的问题，但是用常规的管理手段没有得到有效的解决，这就需要设计与管理相结合，寻找一种新的、针对设计矛盾的解决途径。随着制造业的深入发展，企业经营模式的逐步升级，这两股产业的核心力量必将发挥更大的作用。
设计管理是企业竞争发展的重要手段。设计管理通过对产品创新战略的研究，促使企业开发出新的产品，最终促进企业的发展。同时，企业对新产品问题提出了更为全面、科学的管理要求，不仅注重产品某项技术经济参数质和量的突破与提高，更强调创新设计思维贯穿新产品构思、设计、试制、营销的全过程（包括与产品有关的一切因素，如营销活动、公众服务、售后服务以及与企业有关的视觉形象的各个方面，包括商标、环境、色彩、企业文化等各方面的形象）。在技术与艺术结合、开发与市场结合中，突出产品设计创新（包括功能创新、形式创新、生产工艺创新等）、营销创新、品牌创新、服务创新等多维交织的组合创新。
由于激烈的市场竞争，任何一项设计活动都不可能由一两个人独立完成，它需要交叉背景及不同学科背景人员的配合来共同完成设计工作。由于产品在由构想变为商品的过程中，与许多环节发生联系。因此，设计师必然要与市场、管理、工程、营销等各部门相互合作，彼此互动，才能有效地完成任务。但是，在目前情况下，当设计师被指派为设计小组负责人或设计经理时，大都缺乏管理方面的知识和有效管理的技能与训练。他们常常从自己的角度出发，在设计中追求环保、品位、社会理想与责任，而不能从管理人员的角度去思考设计的目标。因此，会浪费很多资源，不能适应目前复杂多变的企业环境和市场环境。此外，若将此任务交给毫无设计经验的管理人员，由于他们缺乏设计方面的知识背景，总是从机械或会计等专业的角度去分析需求，预测产品走向，未做好充分准备就评判设计方案；加之不能有效判断，过于关注利益，把好的设计简单定义为销售得好的设计，给设计师造成不少困扰。这是由他们不具有指导决策与建立设计战略与策略的能力造成的。
所以，设计师有必要及时了解市场动态和消费者需求的变化，使自己成为企业竞争的有力一环。同时，管理人员也必须了解设计，把设计当作公司经营的战略工具，完全融入公司发展的整体战略中，增加产品的市场竞争力。
