品牌管理面临的挑战
从管理学的角度讲，品牌管理的任务主要包括创建品牌和维护品牌。然而实现这两大任务面临着以下三个方面的挑战：现金挑战、一致性问题和媒体信息混乱。
1.现金挑战
所谓现金挑战，是指企业追求短期营销目标的问题，它是品牌管理者面临的最大挑战。这种挑战虽然简单明了，但常常使经营者陷入两难境地。因为对经营者而言，推动和实施品牌战略固然很重要，但相比而言，达到短期的财务目标则更重要。这可以从两个角度来说明。从品牌管理理论来看，品牌是企业的一项长期资产，如果管理得当，可以长期地为企业资产增值。问题是大多数管理者在投资品牌和追求短期财务目标之间，常常是选择后者。这种有关品牌管理中的成本—收益分析，使越来越多的经营者感到品牌管理的挑战和压力。从营销实践来看，当前不少的营销计划的实施在短期财务目标上都取得了“令人鼓舞”的业绩，但从长期的品牌战略目标来看，更多的是产生了消极影响。因为这些营销计划多数是为了应对竞争而作出的快速反应。更为糟糕的是，为了追求短期财务目标，企业有可能减少对品牌的投入或取消品牌项目。因此，品牌管理者一定要平衡好完成短期财务目标与创建长期品牌战略之间的关系。
2.一致性
问题一致性问题是指品牌管理怎样才能得到整个组织的一致性理解和支持，以及随着时间的推移，如何信守对品牌的承诺。品牌管理的一个重要内容是使信息、品牌和产品三者之间达成一致，否则很难实现品牌的愿景。同时，品牌的价值是通过消费者与企业广泛的接触点之间的交互来实现的。今天的人们越来越清楚地认识到，品牌并不仅仅是企业的一个标志，还是企业及其品牌所代表的产品或服务与消费者之间的一种关系。品牌所蕴涵的承诺必须清楚地表达出消费者的体验是否与企业品牌的意义相符，是否形成了消费者对品牌的知觉并创造了消费者忠诚的契约关系。
3.媒体信息混乱
品牌管理的第三大挑战是媒体信息混乱。随着传统广告媒体的没落以及互动和非传统媒体、促销活动及其他传播方式的兴起，各类广告形式有了长足的进步，消费者每天都会接收到数以百计乃至千计的广告和促销信息。宣传媒体的多样性和众多媒体的可供选择，使消费者很难专注于某一媒体。让消费者关注你的品牌并与你的品牌形成意味深长的关联是一件十分困难的事。所以，在当前的环境下，让企业找出对品牌发展有利的媒体很难。除了以上挑战，品牌管理还面临一些其他方面的挑战。如AllanD.Shocker，RajendraSrivastava＆RobertRuekert（1994）所说的更加精明的消费者、品牌扩散、更加复杂和激烈的竞争、不断增加的成本等；DavidA.Aaker在《创建强势品牌》一书中也提到，品牌建设面临价格竞争的压力、竞争者的扩张、市场与媒体的分割、复杂的品牌战略和关系、对改变战略的偏好、对创新的偏见、对其他领域投资的压力及短期压力等挑战。此外，近年来，我国企业纷纷开始国际化战略，因此，对于我国企业来说，品牌管理还面临国际化的挑战。
品牌管理的误区
由于我国市场经济起步较晚，人们对品牌管理的知识普遍缺乏，因此，对品牌的认识和理解存在许多误区。综观我国企业的品牌管理，大致存在以下几个误区。
1.品牌=商标
如前所述，品牌与商标是一对极易混淆的概念。有些人认为产品进行注册后就成了品牌。事实上，二者存在很大的区别。这在前面已作介绍，这里不再赘述。
2.做品牌=做名牌
很多企业认为，名牌就是品牌，甚至将名牌作为企业发展的最高目标。把名牌看做品牌，其症结就在于将品牌知名度狭义地理解为品牌的全部。在这种观念的指导下，他们认为只要全力以赴地搞好广告宣传或造势操作就可以成为品牌。于是，广告轰炸、商业炒作成为这些企业品牌经营的主要内容。事实上，品牌是一个复杂而浩大的工程，包括品牌的整体战略规划、视觉形象设计、核心理念确定、品牌符号运用、品牌场景设计、广告定位等一系列工作，品牌建设需要长年累月的精心经营。一个名牌或许一次广告运作就可以诞生，但一个品牌的树立，却需要经过漫长岁月的考验。可口可乐经历了100多年的风雨洗礼，柯达、万宝路、强生等品牌的造就也非一朝一夕之功。
3.做品牌=做销量
在实际工作中，很多企业的营销计划常常强调销量的提升，把产品销量作为企业追求的最大目标。这此企业大都有一个“共识”，即做销量就是做品牌，只要销量上去了，品牌自然会得到提升。实际上，这是非常错误的观点。片面追求销量的结果往往会忽视对品牌其他要素（如品牌美誉度、忠诚度等）的建设。哈药集团曾凭借铺天盖地的广告赢得了销售额的增长，但哈药在公众中的品牌形象如何呢？从盖中盖“捐赠”希望工程事件和大大小小的报刊质疑文章中，就不难得出结论。此外，为了扩大销量而进行的降价、促销、炒作等行为还会对品牌造成伤害，使品牌贬值。
4.做产品=做品牌
由于人们接受的产品或服务与品牌同名，因此就有人认为品牌就是产品。实际上，它们之间有着明显的区别，这在前面已经介绍，这里就不再赘述了。
5.做品牌=做CIS
CIS（企业识别系统）有利于品牌形象的塑造，但只是塑造品牌的一种途径。本质上，CIS是为企业形象服务的，但企业形象不等于品牌形象，它只是品牌形象的一个方面。即使做CIS，在中国，企业也往往只重视视觉识别（VI），最重要的理念识别（MI）往往只是藏在企业文件里或挂在企业大厅的墙上，而行为识别则更是流于形式。
6.过分迷信广告
中国很多企业将品牌理解为叫得响的名称，将其与产品的质量、形象、附加价值等一系列有形或无形资产分割开来，加之广告在宣传一个名称或口号上具有明显的推动作用，造成了很多企业过度依赖广告，从而导致品牌建设成本过高，动辄上千万元的媒体宣传费用，使企业界形成了“品牌需要大投入”的印象。近年来，中央电视台每年的黄金资源广告招标会都会吸引大批企业前来投标，各路诸侯都想中标，“标王”价格更是不菲。2009年全年央视电视剧特约剧被纳爱斯竞得，中标价为3.05亿元，而2010年黄金资源广告招标会的“标王”——蒙牛的中标价为2.039亿元。事实上，一个成功的品牌不仅体现在有一个响亮的名称上，还体现在产品性能、包装和分销渠道的优越性上，只有通过这些优越性才能体现出品牌的核心价值。广告只是品牌传播中的一个环节，不能赋予品牌经久不衰的生命力，也不能建立长久的品牌忠诚度。7.品牌大肆扩张为了规避风险，很多企业都对它们的品牌进行扩张，实行多元化经营。诚然，实行多元化经营能够帮助企业强化品牌形象。例如，宝洁公司仅洗发用品就有海飞丝、潘婷、飘柔等品牌，不仅扩大了宝洁的产品线，还提升了宝洁的品牌价值。但应该看到，无约束、无策略的品牌扩张是十分危险的。例如，在消费者心目中，威露士是洗手液方面的专家。但威露士推出威露士漱口水，显然是没有对消费者的这一心智加以重视，单纯从企业资源和市场需求出发，盲目进行品牌延伸，试图让威露士洗手液的消费者也能接受威露士漱口水。威露士还运用同样的产品逻辑推出了威露士洗衣液，这更加危险。因为如此一来，威露士作为洗手液品类代表的专业形象会受到“稀释”，消费者会越来越困惑，威露士到底是做什么的？当消费者存放在大脑中的固有认知受到严重干扰后，他们就会放弃甄别和选择。这样一来，竞争对手就会乘虚而入，抢占消费者的心智资源。可见，品牌扩张如果管理得好，则可以为企业带来巨大收益，但如果管理不当，则有可能导致“一损俱损”的局面。8.做品牌只是企业界的事人们通常熟悉的品牌大多是产品品牌，如“康师傅”方便面；公司品牌，如海尔；服务品牌，如联邦快递。实际上，许多东西也可以有品牌，如前面提到的演员、政治家、事件、地方和场所，甚至国家。2009年11月23日，一则30秒的“中国制造”广告片分别在美国有线新闻网的美国频道、美国头条新闻频道和国际亚洲频道播放。该广告片的播出，是“中国制造”第一次以行业整体形象在海外亮相。广告以“中国制造世界合作”为口号，旨在通过强调“中国制造”的产品质量，帮助中国产品树立在世界上的形象，并向世界传达中国企业界不断加强与世界合作，为各国消费者提供高质量产品的态度和意愿。
品牌管理的过程
品牌管理是一项复杂的系统工程，涉及许多方面。学者们根据品牌管理内容的侧重点不同，提出了不同的管理过程。下面主要介绍Keller的战略品牌管理过程和Chernatory的品牌管理过程。1.Keller的战略品牌管理过程Keller提出，品牌管理涉及创建、评估及管理品牌资产的营销计划和活动的设计与执行。Keller的战略品牌管理过程包括四个步骤，如图1-4所示。
（1）识别和确立品牌定位和价值。Keller的战略品牌管理从识别和确立品牌定位和价值入手，将清晰地理解品牌代表什么及应该如何定位作为品牌管理的第一步。品牌定位是指通过营销活动使品牌在目标顾客的脑海中占据独特的和有价值的地位，其目标是占据消费者脑海中的位置，使企业的潜在利润最大化。本质上，品牌定位就是让消费者信服该品牌的优势或相对于竞争者的差异点，减少任何可能不利的劣势，因此，企业可以通过建立共同点联想和差异点联想来进行品牌定位。另外，品牌定位还规定了品牌核心联想和品牌精粹。品牌核心联想是指能最好地描述和刻画品牌所具有的联想子集（属性和利益），而品牌精粹是指品牌的精髓或核心品牌承诺。品牌精粹可以用三言两语来概括品牌的关键部分及其核心联想，可以将它看做是永久性的“品牌DNA”——品牌对于消费者和企业来说最重要的部分。因而，品牌核心联想、共同点、差异点和品牌精粹可以看作是品牌的心脏和灵魂。
（2）规划与执行品牌营销活动。Keller提出，创建品牌资产就是要求建立消费者能够充分感知，同时能够产生具有强有力的、积极的和独特品牌联想的品牌。一般来说，这种知识构建流程取决于以下三个因素：一是品牌要素的选择，如名称、域名、标识符号、品牌形象代表、包装及口号等，品牌要素的选择必须坚持记忆性、有意义性、可爱性、可转换和适应性原则；二是品牌与营销活动的一体化，即对产品、价格、渠道、促销等进行设计，并紧扣品牌形象和品牌核心价值来整合品牌营销活动；三是次级联想杠杆，其来源包括公司、联盟、成分品牌、产地、渠道、人物、事件等。图1-4Keller的战略品牌管理过程
（3）评估和诠释品牌表现。Keller战略品牌管理的第三步是评估和诠释品牌业绩，了解品牌营销计划的效率。评估和诠释品牌业绩的手段包括品牌价值链、品牌审计、品牌追踪和品牌资产管理系统。品牌价值链是一种评价哪些营销活动创造品牌价值以及评价品牌资产的来源和结果的结构化方法，并通过品牌追踪获取笼统的、与品牌相关的信息。品牌资产评估系统由一系列步骤构成，包括建立品牌资产管理系统、掌握评估品牌资产的来源、分析获得的市场业绩等。品牌审计是指从品牌资产来源的角度对品牌进行全面、综合的审查，品牌审计的内容包括评价品牌价值、战略品牌审计、产品拓展审计和品牌投资组合审计四部分。
（4）提升和维系品牌资产。Keller战略品牌管理的第四步是提升和维系品牌资产。Keller认为，虽然通过构思完美的品牌定位和精心设计并执行营销计划，企业能够获得品牌领先地位，但保持和扩展品牌资产依然具有挑战性。品牌资产的提升和维系可以通过品牌—产品匹配、品牌组合、公益营销、品牌延伸、长期强化品牌资产及跨区域和细分市场构建品牌资产来进行。2.Chernatory的品牌管理过程LdeliedeChernatory的品牌管理过程包括品牌展望、组织文化、品牌目标、审查品牌环境、品牌本质、内部实施策略、寻找品牌资源和品牌评估八个步骤。
Chernatory的品牌管理过程强调品牌的战略意义。因此，他的品牌管理过程从品牌展望、组织文化、品牌目标开始。品牌展望是指对品牌未来的环境和趋势进行预测，以便确定品牌发展的目标和所具有的价值观；组织文化是指将员工凝聚起来，采取统一行动的“黏合剂”；而品牌目标就是品牌在特定时期必须实现的目的，包括短期目标和长期目标；审查品牌环境就是检查可能促进或阻碍品牌成功的因素，根据Chernatory的论述，有五个方面的因素会发挥作用，即公司、分销商、竞争者、消费者和宏观环境；品牌本质是对品牌核心概念的描述，如品牌特征、利益、感情回报、价值观、个性品质等，它可以进一步深化品牌定位和品牌个性；内部实施策略则是对公司内部进行的品牌传播，根据Chernatory的描述，传播的途径有两条：一条是注重功能价值的机械途径，包括价值链分析、外包战略、核心竞争力及服务流程；一条是注重感情价值的人文途径，包括员工价值观、员工授权和相互关系等；寻找品牌资源是指建立表现品牌本质的元素，这些元素包括特色名称、所有权符号、功能能力、服务元素、降低风险元素、法律保护、速记符号、象征特征等；最后是品牌评估，包括内部评估和外部评估两个方面的评估。本章小结
关于品牌的定义，有符号说、资产说、综合说、关系说、互动说、承诺说等不同视角的定义。品牌具有表象性、集合性、资产性、领导性、双重性、专有性等特征。品牌在现代市场竞争中具有重要的作用。品牌与产品密不可分，但不能等同，二者存在明显的区别；商标是一个法律概念，而品牌是一个营销和战略概念；名牌只代表知名度，而品牌的内涵要丰富得多。品牌可以根据品牌的市场地位、品牌的影响力、品牌化的对象、品牌之间的关联进行分类。西方国家的品牌发展历程可以归结为以下几个阶段：品牌发展的原始阶段、品牌的萌芽和发育阶段、品牌的成长壮大阶段、品牌的成熟拓展阶段；我国品牌发展的历程可以分为以下几个阶段：品牌雏形阶段、品牌形成阶段、品牌意识淡漠阶段、品牌意识觉醒阶段，其中品牌意识觉醒阶段包括品牌意识启蒙阶段（1979年至20世纪80年代末）、自创品牌阶段（20世纪90年代初至90年代中期）、品牌竞争阶段（20世纪90年代中期到90年代末）、品牌国际化阶段（2000年至今）。品牌管理是指对品牌的全过程进行有机的管理，以使品牌运营在整个企业管理的过程中起到良好的驱动作用，不断地提高企业的核心价值和品牌资产，从而为品牌的长期发展打下基础。它承担着对品牌创造活动的计划、组织、实施、控制的职能。一个好的品牌管理，对于企业的自身发展和有效地参与市场竞争具有重要意义。品牌管理面临巨大的挑战，包括现金挑战、一致性问题和媒体信息混乱等方面的挑战，同时还面临一些其他方面的挑战。品牌管理是一项复杂的系统工程，涉及许多方面。学者们从不同角度思考了品牌管理问题，并提出了不同的品牌管理模型，如Keller的战略品牌管理过程和Chernatory的品牌管理过程。
关键概念 品牌品牌管理品牌管理过程
案例分析宝洁：品牌管理的先驱
宝洁连续多年被评为美国十大最受尊敬的企业，被《财富》杂志评为最值得长期投资的企业。宝洁每年花费30多亿美元在全球进行品牌营销，所营销的300多个品牌的产品畅销全球140多个国家和地区，拥有50亿消费者，美国98%的家庭使用宝洁的产品，远胜过世界上任何一家企业。宝洁成功的原因除了160多年来一直恪守的产品高质量原则外，独特的品牌管理系统也是其获得成功的重要原因之一。宝洁1931年引入品牌管理系统。宝洁公司品牌管理系统的基本原则是：让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌，此管理系统是品牌管理的鼻祖。这一管理理念目前已成为宝洁公司经营运作的基石之一。1930年，理查德·杜普利出任宝洁公司总裁。宝洁公司自1923年推出了新的香皂品牌“佳美”后，佳美的业务发展一直不尽如人意。市场部人员认为，这主要是由于佳美的广告及市场营销“太过于‘象牙皂’化的思维”。“象牙皂”是宝洁公司的重要产品之一，自1879年诞生以来，“象牙皂”已成为消费者心目中的名牌产品，销售业绩一直很好。宝洁市场部人员感觉到：“佳美皂”之所以不能畅销，是因为佳美的广告受到“象牙皂”广告的影响，广告意念被削弱，一定程度上成了“象牙皂”的翻版。确实，佳美皂和象牙皂都针对同一市场，当时宝洁公司还不允许佳美皂和象牙皂自由竞争，这一新产品已明显成为避免利益冲突的牺牲品。鉴于此，宝洁当时的副总裁罗根提议公司专门为佳美皂请一家新的广告公司。从前，负责佳美和象牙品牌的广告公司是纽约的布莱克曼广告公司，也是宝洁自1922年起唯一指定的广告公司。根据罗根的建议，宝洁选择了纽约的派得勒＆瑞恩广告公司。这家新广告公司得到了宝洁公司的许诺，绝不为竞争设定任何限制。从此，佳美和象牙品牌在市场中相互竞争。佳美皂有了自己的广告公司后，销售业绩迅速增长。此时，公司认为指派专人负责该品牌的促销和与广告公司的日常联系是非常必要的，这一重任落在了尼尔·麦凯瑞的身上。1931年，麦凯瑞来到宝洁总部，发现当时市场部规模仍然不大。这与麦凯瑞心目中所设想的特别的管理系统无法匹配。麦凯瑞于是和罗根副总裁谈起了他的“一个人负责一个品牌”的构想。罗根很喜欢这个构思，但他指出如果公司总裁不批准在市场部增设人员的话，这个计划就不可行。麦凯瑞说：“我想我们能说服他，这个系统绝对超值”。这个“他”，就是当时的总裁杜普利。在宝洁的历任总裁中，杜普利以醉心改革创新而闻名。杜普利有句名言：“对我来说，宝洁的经营运作没有什么是不可以不断发生改变的，而且应该越变越好。”罗根让麦凯瑞起草了一份文件，这份文件成为了历史性的文件。文件详细列出了品牌经理、助理品牌经理和“调查人员”的工作职责。麦凯瑞在文件里写道：品牌经理应能够把销售经理工作的大部分接过来，使销售经理能将主要精力放在销售产品的工作上。罗根副总裁阅批了“同意”后，文件被递到杜普利手里。杜普利仔细阅读了文件，赞同这种品牌管理方法。从此，宝洁公司的市场营销理念和市场运作方法开始发生改变。但麦凯瑞的方案随即遇到公司内外的阻力。反对者认为这个新方案是打着优质品牌的旗号鼓励品牌间相互“残杀”，而且就像“在家庭内部开战，不会有好结果”。而麦凯瑞坚持认为不会发生内部“战争”。他认为，公司的各品牌就像是一个家族里的兄弟，而不是敌人。这种内部的竞争，将促使品牌经理运用他所有的智慧、能力和办法，使自己管理的品牌赢得成功。美国《时代》杂志总结道：“麦凯瑞赢得了最后的胜利。他成功说服了他的前辈们，使宝洁公司保持高速发展的策略其实非常简单：让自己和自己竞争。”曾任宝洁公司品牌经理、后来加盟于在广告界专业程度与营销界宝洁齐名的奥美的查尔斯·戴克在其所著《宝洁的观点：品牌王国的99条成功准则》一书中揭示了宝洁得以创造出350亿美金资产的成功营销、经营法则及范例。他在书中指出，宝洁的品牌管理系统之所以成效卓著，乃是因为一个促使此系统蓬勃的基本信念：消费者购买品牌而不是购买产品。由于品牌是宝洁的制胜法宝，其企业组织也以品牌经理人为中心。当研发部门发明出一个新产品并准备上市时，品牌经理被授予营销的任务。品牌经理群由品牌经理领导，负责所有与品牌相关的事务及其福利，尤其是与消费者的关系。品牌经理就像轮子的中心，资料的汇集与人才招募构成一个类似轮辐的图案，其中包括产品开发、研制、包装设计、市场研究、业务拓展、电视广告制作、促销支援以及其他各种部门。自1931年以来，宝洁公司的最高主管都是品牌管理出身，且90%的管理层也都来自品牌管理部门。如今，宝洁的品牌管理系统已被全世界许多企业承继和演绎，并成为了营销战略中的一种模式，其品牌管理系统更被哈佛大学列为教学课程。案例思考1.宝洁的品牌管理模式是什么？