品牌纵向(深度)管理的目的是通过品牌组合来保证细分市场的专业性，即选择是实施单一品牌战略还是多品牌战略。
单一品牌战略的优点在于它能够节约企业资源、减少传播成本和品牌管理成本，并且利于在客户心目中建立统一的品牌形象；单一品牌战略的缺点在于企业仅仅依靠单一品牌很难同时占领多个细分市场。
在本书第二章我们曾经分析过品牌定位的含义，品牌定位就是在客户的心智中为品牌建立一个独特的区隔，这种独特区隔就代表着一个细分市场。也就是说，一个品牌只能占据符合自己品牌定位的一个或几个细分市场，而无法占据全部市场，如果它一定要占据所有市场，它就会因迷失定位而最终失去所有市场。
例如，壳牌润滑油定位于高端润滑油品牌，它就只能在高端客户这个细分市场中销售自己的产品。为了能够占据低端润滑油市场，壳牌收购了“统一石化”，以“统一”品牌来占据低端市场。在这种情况下，壳牌实际上是采用了多品牌战略。
企业采用多品牌战略的主要目的就是要占领多个细分市场。多品牌战略的主要优点在于它能够使企业通过占领不同细分市场扩大总体市场份额；多品牌战略的主要缺点是分散企业资源和增加传播成本。
因为单一品牌战略和多品牌战略各有优缺点，所以企业应该根据自身的情况进行慎重选择。企业究竟应该选择哪种战略主要取决于行业特点和企业实力两个方面。
越是竞争激烈的行业，企业越倾向于采用多品牌战略，因为只有通过多品牌战略才能在细分市场上制造出差异化；越是实力强大的企业越倾向于采用多品牌战略，因为只有实力强大才有支撑多品牌传播的巨大投入。
美国丹纳赫集团(Danaher Corp.)是美国标准普尔及《财富》500强企业之一，该集团在全球30个国家约有35000名员工，2006年销售额达96亿美元。丹纳赫集团的业务涉及电子试验、运动控制、机械工具、环境控制、产品识别及医疗器械等六大领域，为了能在不同领域和不同领域的细分市场上扩大市场份额，丹纳赫集团一直采用多品牌战略并获得巨大成功。在机械工具方面，丹纳赫拥有Sata、Armstrong、M-atco、Sears、Craftsman、Allen、Kdtool、HoloKrome、Napa等诸多品牌；在运动控制方面，丹纳赫拥有Dover、Kollmorgen、MEI、Pacific Scientific、Portescap和Thomson等诸多品牌。因为这些品牌都分属于不同的专业细分市场，都有着完全不同的品牌定位，所以它们最终都成为各自领域的领导品牌。
工业电气自动化的全球领导厂商施耐德电气(Schneider Electric)在全球大约有70个不同的品牌，其中绝大多数都是收购过来的，施耐德电气通常会保留这些收购品牌，其中就包括著名的Merlin Gerin(梅兰日兰)品牌、Telemecanique(TE电器)品牌、Clipsal(奇胜电气)品牌、Square D(美商实快电力)品牌和TAC品牌，这些品牌都有着各自不同的定位并在各自领域处于领导地位。例如：梅兰日兰(Merlin Gerin)定位是电力配电专家，目前居全球第一位；TE电器(Telemecanique)定位是工业控制和自动化专家，目前居全球第二位；美商实快电力(SquareD)定位是北美标准电力配电和工业控制专家，目前居配电全球第一，工业控制自动化全球第二位。
采用多品牌战略的企业都会面临两个难题：一是品牌数量是否越多越好，二是如何界定子品牌之间的界限，以防止子品牌之间的“越位”。
正所谓物极必反，品牌并不是越多越好，“二八法则”在品牌管理方面也同样惊人地准确。实际上，许多企业80％到90%的利润来自于不到20％的品牌，其他大多数品牌则处于亏损或者勉强持平的状态。
专注于单一细分市场的强势品牌迅速崛起，蚂蚁雄兵般的蚕食着像宝洁公司、IBM、通用电气公司和联合利华这样的庞然大物，并试图把这些巨人般的企业拖进深渊。精简那些利润微薄甚至亏损的子品牌，集中资源提升强势子品牌已经成为拯救这些巨人的一剂灵丹妙药，更成为未来品牌纵向(深度)管理的主要趋势。
1999年联合利华公司旗下拥有1600个子品牌，但90％的利润来自于其中400个品牌，其余的1200个品牌大多数都处于亏损或微利状态。为此联合利华自2000年以后开始实施“增长之路计划”，大幅度削减了弱势品牌，计划把原有的1600多个品牌缩减为400个，并集中广告和市场推广费用、最强的管理团队，全力打造多芬这样的优势品牌。而通用电气(General Electric)也在前任CEO韦尔奇的领导下精简了那些弱势品牌，只保留那些在所在市场中市场份额、利润或者两者都是数一数二的品牌。此举使通用电气重新焕发活力，股票市值在20年间翻了25倍。
在多品牌战略实施过程中，如果由于品牌之间的定位或市场重叠而失去它们的差异性时，品牌形象和品牌价值都将严重受损。
“金字塔式”品牌结构成功的解决了这个问题。所谓“金字塔式”的品牌结构，就是把市场定位不同的品牌归入不同的层次中，并保证层与层之间的界限分明，从而构建一种和谐的品牌矩阵，从根本上预防品牌“越位”。
例如，欧莱雅收购了小护士和羽西之后，在中国市场上一共有12个品牌。欧莱雅按照“金字塔式”的品牌结构对这12个品牌进行了清晰的布局：兰蔻、碧欧泉、赫莲娜是定位在塔顶的高端化妆品品牌；薇姿、理肤泉是定位在塔中的保健化妆品品牌；而巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔、小护士、羽西等则是定位在塔底的大众化品牌。这样的品牌布局使欧莱雅的12个品牌保持了清晰的定位和严格的边界。
通过科学的细分市场制定明确的分层标准，随时关注并避免那些影响层次重叠的因素是实施“金字塔式”的品牌结构的关键。如果层与层之间的界限并不分明，那么每个品牌经理在业绩压力下都有可能向其他细分市场推进，就会造成各个品牌的边界模糊，从而导致竞争对手的入侵和品牌形象受损。
案例一：实施多品牌战略的关键——用定位区隔品牌
很多企业的决策者在制定品牌战略时都会遇到一个两难问题：选择单一品牌战略不用去考虑内部品牌之间的冲突问题，但却要面临应该如何向其他细分市场扩张的困惑；选择多品牌战略则恰恰相反，它们顺利的解决了向多个细分市场扩张的问题，却要面临内部品牌冲突的困惑。究竟应该怎样处理这样的矛盾呢？
