品牌的横向(宽度)管理就是管理品牌延伸。品牌延伸就是企业采用一个已有品牌为一个刚推出的新产品命名的一种品牌战略。
成功的品牌延伸为企业带来的好处毋庸置疑：它可以使新产品很快打开市场；它可以节约新产品进入市场的费用，节约营销成本；它可以丰富母品牌旗下的产品线，给客户带来更加完整的选择；它可以给母品牌注入新鲜感和活力，有助于母品牌资产与价值的提升，树立行业综合品牌；它可以依靠使不同产品在各自的市场上取得成功而提升母品牌形象。
失败的品牌延伸所带来的问题也同样不少：失败的品牌延伸会使原本清晰的母品牌形象变得模糊不清从而造成消费者的困惑；失败的品牌延伸降低了母品牌在市场上的专业化形象，并有可能冲淡母品牌的品牌个性；而且一旦个别产品在市场上失败，就可能会给其他产品和母品牌带来连带损失。
对多数企业来说，问题不是考虑品牌是不是应该延伸，而是考虑品牌应该何时延伸、向何处延伸以及如何进行延伸。一个正确的品牌延伸决策，必须要坚持客户导向和品牌资产提升导向。一个业绩导向的品牌延伸决策很有可能反而是个可怕的陷阱。品牌延伸必须慎之又慎，有所为，有所不为。
品牌专家科普菲尔(Kapferer)把品牌延伸分为相关延伸(持续延伸)和间断延伸，而美国营销学家凯文·莱恩·凯勒把品牌延伸划分为线延伸(Line extension)和大类延伸(Category extension)，这两种对品牌延伸方式的划分所表达的意义基本一致。所谓线延伸(也即相关延伸)就是指用母品牌作为原产品大类中针对新细分市场开发新产品的品牌；而大类延伸(也即间断延伸)是指母品牌从原来的产品大类中进入到另一个不同的大类。
因为品牌的线延伸与大类延伸存在着本质上的区别，所以企业面临这两种不同的品牌延伸决策也必然要遵循不同的延伸原则。
成功的线延伸(也即相关延伸)必然要遵循以下四个关键性原则：
品牌线延伸原则之一：品牌进行线延伸时，其母品牌绝不能是某一品类产品代名词的品牌，否则这种延伸就会失败。
如果某一品牌在客户心目中的地位已经强大到变成某一品类代名词的地步，那么这个品牌向其他品类延伸就会失败。例如烟台荣昌制药在世界上首创的“贴肚脐，治痔疮”的方法及其产品“荣昌肛泰”曾经大获成功，荣昌制药这个品牌曾一度成为治疗痔疮的代名词。后来荣昌制药又向其他领域延伸，结果都未能像“荣昌肛泰”那样成功。
同样，在人们心目中，IBM是电脑的代名词，而施乐(XEROX)是复印机的代名词，当IBM试图向复印机领域延伸而施乐试图向电脑领域延伸时，它们都遭到了惨败。
品牌线延伸原则之二：成功的品牌线延伸必须不能脱离原有品牌的品牌定位。
美国派克公司是一个高端钢笔制造厂商，也是钢笔的发明者。1894年，派克取得了钢笔的墨水输送装置专利并一度成为钢笔市场中的领导品牌。
后来，匈牙利贝罗兄弟发明了圆珠笔，打破了派克公司一统市场的局面。由于圆珠笔实用、方便、廉价，一经问世就深受广大消费者的欢迎，使得派克公司生产大受打击，不但销售额骤减，甚至还到了濒临破产的边缘。
此时，派克公司欧洲高级主管马科利临危受命成为新任总经理。马科利上任之后做的第一件事情就是削减了派克钢笔的产量，并将原来的销售价格提高30%；与此同时，他还增加广告预算，加强宣传以提高派克钢笔作为社会地位象征物品的知名度和美誉度。随着品牌传播运动的开展，派克那种“超凡脱俗、卓然出众的笔中贵族”的品牌定位也逐渐被上流社会所认可。
1962年，派克公司获准成为英国皇室书写用具和墨水的独家供应商，派克钢笔成为了伊丽莎白二世的御用笔。这件事被派克广为宣传并最终使派克一举成名，身价倍增，派克金笔也成为一种高贵身份的象征。
20世纪70年代后期，派克公司的许多竞争对手，包括大名鼎鼎的克罗斯公司纷纷效仿派克公司的做法，转而生产书法笔和价值高昂的高档笔。在这股浪潮的冲击下，派克制笔公司在美国市场相继被占领，销售额大幅度下降，从1980年起，派克制笔公司连续5年亏损，到1985年，派克公司的亏损额已高达500万美元。1982年，派克公司新任总经理詹姆斯·彼得森上任。为了挽救派克公司，扩大市场份额，彼得森采取了紧缩开支，集中管理，大批裁员等措施。同时，彼得森还做出了一项足以使派克公司致命的错误决策：全力生产定位于3美元以下的中低档钢笔。此举使本就举步维艰的派克公司更是雪上加霜，原来认同派克高端定位的消费者因为派克定位的改变而纷纷弃之而去，中低端市场又毫无起色。彼得森这种破环派克品牌形象和定位的错误决策的恶果很快就在市场上显现出来，派克公司高档金笔的领导品牌地位迅速被竞争对手所取代，派克笔在美国市场的占有率降至17％，而当时派克公司主要竞争对手克罗斯公司的产品却拥有50％的市场份额，一跃成为美国制笔业的新霸主。
1986年2月，派克公司被英国一家公司以1亿美元的价格收购。
品牌线延伸原则之三：成功的品牌线延伸必须不能脱离母品牌的核心价值。
对某些成功品牌而言，品牌的核心价值已经牢牢的占据了消费者的心智，如果企业擅自去改变品牌的核心价值，就会引起客户的迷惑甚至是强烈不满，从而最终影响到品牌形象和品牌价值。
20世纪80年代，百事可乐以“新一代的选择”的品牌定位向可口可乐发起了市场挑战。为了应对百事可乐的挑战，可口可乐做出了一个惊人的决定：放弃已经有99年历史的传统可乐配方，改变口味，推出新配方和新口味可口可乐。新配方的可乐上市仅4小时就接到650个抗议电话，在上市后一个月，可口可乐公司每天就接到超过5000个抗议电话，抗议信则如雪片飞来。可口可乐公司不得不开辟了几十条热线来应付这些抱怨，有些顾客说传统配方可乐是美国的象征，可口可乐公司不应该擅自改变配方；有的顾客威胁说要改喝茶水，永远不喝可口可乐；在西雅图，一些可口可乐的忠实消费者组成了“美国老可口可乐饮者联盟”，展开全国的新可乐抵制运动......最有意思的是，在听说老可口可乐不再生产的消息后，传统配方可口可乐有了黑市的价格并且一路攀涨，而新可乐的销量则一路走低，远远低于新可乐推出时候的预期。后来的调查显示：一个月前在调查中还普遍认同新可乐口味的人数从60％下降到不足一半。面对公众愈演愈烈的抵制行为，可口可乐公司不得不停止新配方可乐的生产而恢复传统可乐配方。
在消费者心中，可口可乐代表的已经不是单纯的饮料，而是一种自由、快乐的美国精神。
德国保时捷汽车(Porsche)是一个顶级跑车品牌。在消费者心智里，保时捷就代表着911系列跑车——引擎后置、风冷、6汽缸跑车。这种清晰的定位曾经使保时捷公司风光无限：在2000年，通用汽车从每一辆售出的汽车中赚取了853美元，而保时捷却可以赚到7350美元。
但保时捷并不满足，它们坚持要进行品牌延伸以扩大市场份额。在1970～1989年，保时捷尝试向小车挺进，首先是与大众汽车联合推出了引擎中置的914；之后又与奥迪汽车公司推出了引擎前置的924，这两款车型最后都因得不到市场认可而被迫停产。1978年，保时捷又推出引擎前置、V-8动力的928车型，期望能取代以引擎后置见长却已“过时”的911。可保时捷的爱好者们拒绝把928看作是真正的保时捷，所以最后它也寿终正寝。对想买保时捷的消费者来说，任何看起来不像911的车都不是保时捷。直到今天，911汽车仍在生产并广受欢迎。
品牌线延伸原则之四：品牌线延伸应以不使消费者产生负面联想为基本原则。
代表着某一品类的品牌向另一存在冲突或完全矛盾的领域延伸往往会造成消费者品牌意识的混乱和负面联想，这种延伸大多以失败而告终。
美国Scott公司曾经是美国卫生纸市场的领导品牌，后来他们又陆续把品牌延伸到面巾纸、餐巾纸等与卫生纸完全矛盾的品类，这种延伸令消费者感到疑惑和不解：Scott品牌的纸制品究竟是用来擦嘴的还是用来上厕所的？后来，怡敏牌卫生纸取代Scott成为美国卫生纸市场的领导品牌，而Scott品牌则滑落到第三位。
当Scott公司意识到自己的错误的时候，他们开始实施多品牌战略并相继推出了万岁(VIVA)牌的面巾纸和棉柔品牌(COTTONELLE)的卫生纸，这两个品牌最终又重新得到了消费者的认同。
大类延伸(也即间断延伸)应该遵循以下三个关键性原则：
品牌大类延伸原则之一：品牌大类延伸(也即间断延伸)应该着眼于品牌的情感特征而非物理或产品性能。
一个汽车品牌是否可以延伸到笔记本电脑？
悍马(HUMMER)品牌是通用汽车旗下的一个著名越野汽车品牌。2005年，通用汽车公司授权位于华盛顿州斯波坎(Spokane)市的专用电脑厂商Itronix公司生产HUMMER(悍马)品牌的军用级笔记本电脑。该品牌笔记本主要面向的客户群是那些经常在户外工作，对笔记本电脑的耐用性和坚固性要求比较高的人群。通用汽车公司要求Itronix公司以制造军用笔记本的标准和制作工艺来制造这款笔记本，使得这款笔记本能和悍马车一样轻松应付各种恶劣的户外环境，产品一经推出便受到客户的热烈追捧。
一个恰当的品牌延伸机会应该着眼于品牌的情感特征而非物理或产品性能。HUMMER(悍马)品牌向笔记本延伸的成功源于客户对悍马卓越适应能力的品牌联想被很恰当地移植到军用笔记本上。
依靠对品牌核心价值中情感因素的科学分析，任何一个强势品牌的核心价值元素(品质、创新、可靠、信任、服务)都可以顺利地被延伸到其他类别的产品上，只要是这个产品与母品牌的产品具有一定关联性且在其他方面不存在明显的矛盾性。
卡特彼勒(Cat)公司是一家生产工程机械和建筑设备的跨国企业，它授权彼格·斯密斯(Big smith)公司生产卡特彼勒(Cat)牌工作服，它授权马特尔(Mattel)公司合作建立以工程机械和建筑设备为模具的玩具工厂，它还授权另外一家制鞋公司生产卡特彼勒(Cat)牌工作鞋。这几类跨越大类的品牌延伸都获得了成功。
还有一类延伸，虽然看似合理，但却可能无法成功。比如技术含量低的品牌向技术含量高的行业延伸，或者技术含量高的品牌向技术含量低的行业延伸，我们把这种情况称为“品牌延伸的技术壁垒”。一个生产厨房用灶具的品牌希望向大型厨房电器领域延伸，为此它们进行了深入的市场调查和消费者访谈，最终他们发现消费者并不认同这种延伸。消费者普遍认为如果这个品牌生产大型家电，会使他们产生不信任的感觉：“它没有这个技术力量。”“除非收购了其他家电生产厂家，否则不可能。”“我一定不会买，不相信。”“它本身的产品是不需要什么科技含量的，大家电科技含量比较高。”“那么多成熟品牌可供选择，我为什么要选择新品牌？”“如果它有钱坚持下去，总有被接受的一天，但刚出来的时候一定不会去买。”“我决不会轻易尝试，除非很多朋友用过说好。”
同样，当一个技术含量高的品牌向技术含量低的行业延伸时，有的消费者会认为不值得为了这种技术含量低的产品去选择高价位的大品牌，而另一些消费者则因为看到这种技术含量高的品牌竟然涉足技术含量如此低的产品而对这个品牌产生了不信任感和怀疑。
消费者是品牌延伸是否合理的最终裁定者，在进行品牌延伸之前进行深入细致的市场调查，充分了解消费者的想法是至关重要的。
品牌大类延伸原则之二：品牌大类延伸(也即间断延伸)应该以确保成功为原则。
因为不成功的品牌延伸会严重损害母品牌的形象。为了确保延伸是没有风险的，品牌延伸应尽量避开那些已经被强势品牌牢牢占据的细分市场而进入那些竞争对手相对弱小的市场或新兴市场。
宁波奥克斯是一家以电表起家，以生产空调为主业的家电生产企业，2003年前后当国内汽车市场行情井喷时，奥克斯将品牌延伸到完全陌生的汽车领域。2003年7月，奥克斯与沈阳农机集团达成协议，出资4000万元收购双马汽车95％的股权，从而获得了SUV和皮卡等车种的生产许可证。2004年2月24日，奥克斯在北京正式宣布将大举进入汽车业：计划在4年之内投入80亿资金，最终实现45万辆的年产能。
虽然豪情万丈，但面对强势品牌如云、竞争激烈的汽车市场，奥克斯一开局就显得力不从心：2004年2月，奥克斯SUV在销售了几千辆之后匆匆宣布退市，不但前期投入的4000万元打了水漂，而且还因对产品质量和售后服务等问题处置失当引发了社会各界和新闻媒体的广泛关注，严重地损害了奥克斯原来在空调行业建立起来的品牌形象，成为品牌延伸的一大败笔。
品牌大类延伸原则之三：品牌进行大类延伸(也即间断延伸)时，其母品牌必须是具备延伸能力的强势品牌，一个尚未成熟的品牌急于向其他相关产品延伸的结果注定是以失败而告终。
一个自身尚未成熟的品牌意味着它在消费者心目中还没有形成强烈的品牌意识和品牌联想，如果这个品牌贸然向其他领域延伸，就会令消费者感到困惑，就会极大地伤害刚刚建立起来的品牌定位。品牌延伸就像无线电波发射一样，需要一种由内向外辐射的能量，一个自身尚未成熟的品牌不具备这种能量或者能量不足以支撑品牌向外延伸，这样的品牌延伸不但不会成功，反而会拖累母品牌。
在国内，很多尚未完全成熟的家电品牌都曾尝试向手机通讯领域延伸，但这种延伸大多难以取得专业厂家那样的成功。2007年4月消费调研中心ZDC对中国手机市场进行的关注度调查显示，消费者对厦新手机、海尔手机、TCL手机和康佳手机的关注度均低于1.1%，还不及位列第一的诺基亚(45.8%)的1/40。
这些家电品牌虽然在国内取得了一些成就和市场份额，但距离国际化品牌还有着相当一段距离，无论是通讯领域核心技术研发能力、工业设计能力、服务能力、营销能力、品牌管理能力还是价值链整合能力都存在着这样或那样的问题。在这种情况下贸然向诺基亚、索尼爱立信、摩托罗拉这样的强势手机品牌占据的市场进行品牌延伸，其结果可想而知。
品牌延伸对智者来说是一场盛宴，而对无知者来说则是噩梦的开始！客户是品牌延伸的最终裁决者，他们永远是以实际购买行为来为品牌延伸的成功与否投票；只有深入地了解品牌的本质，深入了解客户的内心世界，坚持品牌延伸的关键性原则，才能做出正确的品牌延伸战略决策！