时机是关键。在中小企业老板的办公桌上摆着许多战略方案，但是，任何战略方案没有把握时机，都可能将企业推向困境。一个伟大的品牌，是一位伟大的老板在时机决策上的成功。因此，中小企业老板的工作重点要抓住细分品类市场的时机。
把握品类分化趋势
联想一直是中国民营企业的优秀代表，在把握时机方面胜人一筹，但也有不足之处。联想收购IBM的全球个人电脑和笔记本电脑业务就把握了细分市场的时机。然而，联想并没有充分把握住品类分化的趋势，利用收购IBM的著名个人电脑品牌ThinkPad致力于打造全球个人电脑领导者。相反，联想偏向移动互联网，在美国召开的新闻发布会上，把移动互联网命名为“乐计划”，并在近日推出了首款智能手机——乐Phone。不说联想乐Phone推出后能否成功，联想应该剖析智能手机市场的情况：智能手机在全球市场上已经有苹果iPhone和黑莓这两大品牌，并且已经在客户心目中具有认知优势，品类分化的趋势已经过去，联想乐Phone只能在中国市场寻找机会了。
回到战略制定的原点——联想是以电脑业务为主的，那么也应该在电脑业务上把握时机。联想错失了两次细分市场的时机：一次是收购IBM全球个人电脑和笔记本电脑业务时，应该趁着个人电脑分化趋势还平稳时，把IBM著名个人电脑品牌ThinkPad打造成全球个人电脑的领导品牌；另一次是电脑品类分化的趋势是上网本，却被台湾宏基率先抢占了市场。
品类分化的趋势一直不被中小企业重视，没有关注客户的需求，错失了洞察品类分化趋势的机会，在细分市场时机的把握上自然也会有偏差。
聚焦资源领导品类
中粮集团推出的悦活品牌，从悦活品牌的战略布局里，我们可以看出中粮集团为实现全产业链的决心，可是经营企业光靠决心还是不够的，还需要聚焦战略核心。
中粮集团“全产业链”的大战略确实很有诱惑力，多元化战略经营是对的，可是在单一的品牌“悦活”上面是没有多少威力的，关键还在于聚焦资源领导品类上，这才是中粮集团应该考虑的战略核心。即使中粮集团拥有资源优势，可是在悦活这个新品牌上，一样面临着与中小企业建品牌同样的困惑。我们都知道一个品牌代表一个品类，可是悦活代表什么呢？果汁、蜂蜜、乳酪、谷物早餐？什么都不是。
根据中粮集团为悦活制定的战略，核心应该是倡导健康的生活方式，但是谁都可以这样说，并不是悦活的专利，更不是悦活的战略核心。悦活定位于高端产品，却由于销量低迷，不得不与中粮同族品牌长城葡萄酒、五谷道场捆绑销售，甚至成为某些时尚杂志的促销品，悦活在市场中的处境非常尴尬。
原因是悦活没有明确的战略核心，品牌没有一个聚焦点，当客户购买悦活产品时，无法将悦活归类，不是说我们用一个品牌代表的产品越多越好。很多企业喜欢品牌延伸，最好形成品牌保护伞，可惜客户不接受。
联邦快递把传播的资源聚焦到“隔夜送达”这个服务品类上，并把它作为战略核心从而成为了快递行业的第一品牌。但是，联邦快递并没有放弃“次日送”与“三日达”的服务，关键在于战略核心上联邦快递聚焦资源于“隔夜送达”的服务品类上。
敢于攻击品牌本身
宝洁集团采用多品牌不断扩张业务版图，敢于利用品牌互相攻击的战略发展模式。假如是一般的经营思维，拥有“去头屑”的海飞丝一个品牌就行了，却不断地推出新产品“营养头发”的潘婷，“柔顺头发”的飘柔，“护理头发”的伊卡璐等。被宝洁收购的吉列，单在剃须刀这一个品类上，就推出了十几个品牌来攻击自己。
仅有宝洁不能说明什么，我们再来看看箭牌口香糖，这个占据了口香糖品类市场半壁江山的品牌是如何采用攻击自己的战略发展扩大业务的。
箭牌成为领导品牌后，就陆续推出了薄荷味的口香糖品类的绿箭品牌，无糖的口香糖品类的益达品牌，不粘牙的口香糖品类的飞腾品牌，水果味的口香糖品类的黄箭品牌，留兰香味的口香糖品类的白箭品牌，用新品类新品牌牢牢地控制了口香糖市场。
不过，箭牌使用攻击自己的战略在品牌起名方面做得还不够，那就是绿箭、白箭、黄箭三个品牌名称与箭牌靠得太近，影响了三个品牌的销售量。
