在理解电视品牌之前，有两个概念是要接触并要用心去认真理解的：
一、心智；
二、认知。
系统地把这两个词引入市场竞争、企业管理领域的人是美国麻省理工学院史隆管理学院的彼得·圣吉博士。在彼得·圣吉博士著名的管理学论著《第五项修炼》中，他专门用了一个章节来论述心智模式，此章节开篇有这样一段文字：
“没有人能在脑子里装进整个组织，家庭或社区的事情，我们脑子可装的是一些对事物的印象和假设（即认知，引者注）。哲学家谈论心智模式起码已经有二千多年。中国《列子》一书中有个典型的故事，这个故事说有一个人遗失了一把斧头，他怀疑是邻居孩子偷的，便暗中观察他的行动，怎么看都觉得他的一举一动像是偷他斧头的人，绝对错不了。当后来他在自己的家中找到了遗失的斧头后，他再碰到邻居的孩子时，便怎么看也不像是会偷他斧头的人了”。
彼得·圣吉博士还说，我们的心智模式不仅决定我们如何认知周遭世界，并影响我们如何采取行动。所以心智模式在管理上非常重要。
营销观念里程碑式著作《定位》的作者杰克·特劳特和艾尔·里斯，也是把心智、认知做为其杰出商业智慧的重要突破口。我们先来简单地认识一下这两位营销战略大师：
——2001年，美国营销学会评选有史以来美国营销影响最大的观念，结果不是菲利普·科特勒的市场营销理论，也不是迈克尔·波特的竞争理论，而是杰克·特劳特和艾尔·里斯的定位理论；
——1998年，迈克尔·波特在论著《竞争论》中坦陈其战略思想的真正动力来自定位。
——1996年，摩根士丹利推崇杰克·特劳特是最值得欣赏的、高于迈克尔·波特的营销战略家。[1]
杰克·特劳特和艾尔·里斯关于认知和心智有如下经典观念：
1.市场营销并不是一场产品战，而是一场认知战，市场营销领域并不存在客观事实，更不存在最好质量的产品。对产品或服务的认知即是事实，其他都是幻觉；
2.大竞争时代，惟一成功之道就是进入顾客心智，而进入顾客心智的惟一方式，即是做到与众不同（不是自己认为的与众不同，而是顾客心智中认知的与众不同，引者注）；
3.战略的成败取决于是否将顾客心智视为战场。
有关认知与心智对于品牌战略营销的重要性，有太多的经典案例可以说明。
可口可乐与百事可乐——
1985年，定位于“真正可乐”的可口可乐在百事可乐全新战略定位“新一代选择”的强攻下，决定终止“百年经典”的可口可乐，取而代之的是一种新配方的可乐，称之为“新可乐”。用“新可乐”来对付百事可乐“新一代的选择”。
之所以做出这样决策，是因为可口可乐公司认为，可口可乐市场份额的缩减，问题出在产品身上，是产品的质量（口味）出了问题，于是开始研制新的配方。
一年后，他们调配出了一种“新可乐”，并将“新可乐”在亚特兰大进行了20万人次的口感测试，结果非常好，以下是口感测试排序：
新可乐优于百事可乐，百事可乐优于传统可口可乐。
“口感好，一定就会卖得好”，这是当时很多人的自然想法（现在国内饮料行业仍有不少人会这样认为），“既然新可乐千真万确口感好，那么它的销售一定非常好”。
于是，可口可乐公司把传统可口可乐从货架上拿下来，换上了“新可乐”。随后怎么样了呢？
随后，公众抵制、愤怒、甚至游行反对……
为什么？
因为“新可乐”破坏了消费者对传统可口可乐的认知——真正的可乐。要消费者心智中接受一个“新的真正的可乐”是不可能的。用艾尔·里斯的话说，像介绍一个新的上帝，人们会接受吗？
口味（产品质量）最佳的新可乐销量排名最后，口味（产品质量）最“差”的经典可口可乐销量排名第一。
可口可乐这场被称为“历史上最大的营销失误”的新可乐案例，清晰地告诉所有营销管理人员，营销是认知的战役，不是产品的战役，产品质量只是参与市场竞争的基本条件，仅仅对新可乐配方进行口味测试是完全不够的，要对“消费者心智中原有品牌的认知”做足够的调查测试。
这就是消费者心智中对品牌认知的力量。
山西醋VS广西醋——
A、B两个牌子的食用醋并排放在超市的一个货架上。之前你对这两个牌子的食用醋都不了解，从来都没有听过、也没有用过这两个牌子的醋。可是当你左手拿着A醋，右手拿着B醋，仔细观察后发现，A醋来自山西，而B醋来自广西，您会倾向于买A醋还是B醋？第一直觉中，您认为A醋好还是B醋好？
大部分人应该会认为A醋好，为什么？因为在心智认知中，山西产好醋，而A醋来自山西，自然“醋胜一筹”。
那么，产品质量到底是A醋好还是B醋好呢？可能只有拿到食品分析实验室才能知道，但这重要吗？对普通买醋的家庭主妇来说，会先买两瓶醋做检测再决定购买吗？显然不会，太麻烦了，也太不划算了。所以，产品本身的质量只要都达到国家有关标准，谁更好并不重要，重要的是在消费者认知中，谁的产品质量更好。
消费者购买的就是他认知中产品质量更好的产品。
认知就是事实。
有一群聪明的广告人，在广告策划工作中，用心智、认知的理念做活了很多品牌。在现实生活中，他们也运用认知做了很多聪明的事情，其中有这样一件事情：
每到中午，这伙广告人经常步行去A餐馆吃中餐。中途要经过一家B餐馆，站在B餐馆门口的老板娘总是要拉他们进来吃饭，而他们却根本不想在这里填饱肚子，所以总是要费很多口舌和心力才能突破B餐馆老板娘这道热情的“封锁线”。
有一次，他们中一个优秀的广告人想了这么一个点子，去A餐馆的时候，每个人嘴里叼根牙签。于是，这伙人叼着牙签再经过B餐馆时，B餐馆的老板娘再也不会拉他们吃饭了。
这个真实的故事可以从很多角度进行有意思的解读。在此，我们从心智的角度分析一下：真正的“事实”是，这伙广告人，无论叼牙签与否，都是饿着肚子经过B餐馆的，但这个事实重要吗？不重要，因为B餐馆老板娘认知的“事实”是另一番景象的，没有叼牙签，那就是饿着肚子，而嘴角叼了牙签，就是已经吃饱了。于是，叼了牙签路过的人，就不是自己的生意目标，不用费心力去推销自己的餐饮服务。事实并不是事实，认知才是事实，认知决定行动。
说到吃，我们身边总会有这么一个有意思的现象，我们暂且称之为餐饮行业的马太现象。有一个名叫“味好美”的餐馆，每到吃饭的时候，味好美餐馆门庭若市，生意火爆。而在味好美餐馆附近（甚至同一条街上），另有两家各方面与味好美相类似的餐馆，也在开着，却是生意平淡。
味好美餐馆生意好，稍微晚点去用餐的人就没有位置，就要拿号排队等待。即便如此，人们还是宁愿等待也不到另外生意平淡的餐馆去。于是生意火爆的就越火爆，所以有了餐馆马太现象。
这是为什么呢？原因当然很多，但有一个原因是不能忽略的，这就是用餐者心智中的认知。可能附近其他餐馆的老板百思不得其解：“我餐馆的口味也不错，大厨也是从星级大酒店高薪挖过来的，我装修的硬件环境也很有特色，不比味好美餐馆差……”
餐馆本身的好口味、好环境、好服务只是参加竞争的基本筹码，是必要条件。在大家都具备了这些筹码时，这筹码就变得不那么重要了。要知道，顾客的想法其实很简单，在他们的认知中，味好美餐馆有那么多人用餐，无论口味、价格、卫生等等（也就是产品）肯定更好，否则，怎么会有那么多人吃饭呢？吃的人多，菜也一定会更新鲜，所以，宁愿拿号等待，也不去附近其他的生意平淡的餐馆，那里肯定不如这里好。
就是这么简单，这就是心智中认知的力量。通过占领消费者的心智，来建立好的认知，来影响消费者的行动。
所以说，当我们身边一个区域液态奶品牌打出了广告语：“每天这个城市有一百万人在喝我们的牛奶”时，我们认为这对于竞争对手来说是一把“锋利的匕首”，有相当的竞争力。
房地产销售以前有这么一个公开的秘密，楼盘开盘领号认购时，楼盘销售公司总会花钱去请很多并不购房的民工或朋友，到现场当演员排队，队伍越长越好，目的就是给来真正想购房的人建立一个认知：看，这个楼盘这么多人想买，肯定很好，赶快买，马上就交订金。
2006年火热的夏季，CCTV黄金段播出了由葛优代言的最新版本中国移动神州行广告。广告的策略也正是借用认知的重要作用，进行发力。广告中葛优的同期声如下：
“神州行，我看行——就说这手机卡，有一说一啊，我不挑号，号好不好是虚的，我挑卡！神州行，是吧？用的人多。这就跟进饭馆儿一样，是啊？一条街人，哪家人多我进哪家，神州行，听说将近两亿人，我……相信群众。喂！神州人，我看行。”
而几乎是一时期，招商银行信用卡的广告也从CCTV、户外、网络媒体传播开来，传播的主题是“拥有，才有价值”。很有意思的是，此次广告运动主要也是借助认知的作用，广告文案重点突出“招商银行信用卡，率先突破500万张……”，换句话就是说，还没有成为招商银行信用卡用户的人首先就会产生这样的认知：和其他银行信用卡比较，招商银行信用卡的持卡人最多，既然最多，有这么多人都持招商银行信用卡，那这个卡肯定好，接下来就会来咨询。广告目的就达到了。
类似的情况又发生在葵花牌胃康宁的电视广告上，形象代言人手拿一盒葵花牌胃康宁，面朝镜头说：“每天要卖几十万包，这么多人买，错不了……”
从传播学的角度，传媒带给观众的是一种认知，一旦认知形成，就很难改变。比如凤凰卫视实际上在国内的大片地区都没有落地覆盖，可一旦广告主接受了它“泛华人频道”的概念，就立即把它当作覆盖全球华人首选的频道，甚至于数据也无法改变认知。凤凰卫视的启示是，认知要比目标先行一步。[2]事实和认知错位时，认知就是“事实”。
我们都是听“狼来了”的故事长大的，这个故事做为最经典的诚信教育的案例，让很多像我们这样的老实人，从小就学会了不要去撒谎。其实这个故事从心智、认知的角度也可以有另一番解读：
狼，真正有没有来并不重要，重要的是救孩子的大人们，通过孩子的“传播”，在心智认知中“狼，有没有来”。
开始几次，狼没有来，大人们认为狼来了，全力去救孩子。后来，狼终于来了，大人们却认为狼并没有来，任由“狼来了”的呼声，而不去救孩子。因为，认知决定行动。
可能有人会说，“狼来了”的故事到底是真实发生的、还是人为杜撰的？我们说，这个故事本身是真实的还是杜撰的已经不重要了，重要的是大家都已熟悉并接受了这个故事，并以此为真理。
2006年初，我的一个同事去香港，发生了一件很有戏剧性的故事。我把这个真实的故事取名为《新手机》。以下是他向我讲述的亲身经历：
我的一个客户朋友，看中了一款手机，可等了好几个月，这款手机在内地都没有上市销售。我知道了这个情况后，暗自决定这次到香港，一定好好帮他寻一下这款手机。
到了香港后的第三天晚上，我在旺角的朗豪坊购物中心的地下二层终于发现了这款手机。我抑制不住喜悦的心情，打了一个长途漫游电话给朋友，告诉他喜爱的那款手机就在我面前，我会把它带回来见他。他很意外，非常高兴，在千里之外千恩万谢。
等我打完电话，拿出内地银联信用卡准备刷卡买单时，销售人员却轻轻地告诉我：
“先生，这里只收港币。”
看他彬彬有礼的样子和坚定的眼神，我问：
“晚上几点下班？”
“10点。”
我一看表，已是20∶50，明天一早我就要离开香港，必须在今晚22∶00下班之前买下这款手机。现在要做的事只有一件：马上用人民币换港币，再用港币买下手机。
冲出朗豪坊购物中心，发现白天随处可见的兑换点都已经关门下班，我尝试向匆匆的路人兑换，失败几次以后，发现这是不可能的，为什么？晚上，一个陌生人在路上找你换钱，你会换吗？当然是不会的。
我上了一辆出租车，司机弄清楚我的意图后，转悠了半天，没有找到还在“加班”的兑换点，我又回到了朗豪坊购物中心外面的街道上。
这时，已是21∶20，我突然在一个不太起眼的地方，看见了一个中国银行的24小时自助点，立刻走了进去。里面很安静，有几个人正在取款，很小心的样子。在企图向他们兑换的行为失败后，我走到了自动柜员机面前，静静地看着它，多希望它能兑换港币。
已到了21∶30，各种努力均告失败，我反而倒不急了，慢慢地在旺角街上走着，心里就后悔两件事：一是白天不该把近万元港币都借给了同来香港的朋友，另一件是刚才不该打电话给客户。
漫无目的的步伐把我带到了一个高级的大酒店门口。大酒店里可以兑换人民币吗？这个想法加快了我的步伐，我来到门口，把今天晚上已经问了N遍的问题又拿了出来。
“可以，在总台那里可以换”，门生说。
这句话简直就像救命稻草，我径直奔向总台，这才发现这个酒店名叫朗豪坊酒店。
然而，总台服务生却没有帮我兑换，原因是她问我房间号，我答不上来，她知道了我不是住这里的客人。这里的兑换服务的对象仅限酒店住客。
当我走出这个酒店的时候，外面突然下起了好大的雨，电闪雷鸣，我已经决定回住地。一辆出租车从酒店候车点迎了过来。我上了车，还是惯性地说了一句：
“带我去最近的兑换点”，说完后我自己都觉得怪怪的。
“你要换多少？”
“你可以换吗？换人民币？”
“是，先生，你要换多少？”
按照略高于兑换点的兑率，我终于换到了港币，就在这辆出租车上。晚上22∶00之前，买到了那款手机。
听他说完这个极具戏剧性的手机故事后，我问他，你为什么能兑换成功呢？是什么原因？他说，做任何事都要坚持，坚持就会胜利。
坚持就会胜利，这是很多人常挂在嘴边的一句话。
当然，胜利一定少不了坚持，但是坚持未必一定会胜利。我们从认知的角度来解读一下这个手机的故事：
如果没有进朗豪坊酒店，他坚持到再晚也不可能兑换到港币，而且越晚越不可能，实际上是朗豪坊酒店帮了大忙。晚上，一个陌生人在路上想找你兑换钱，你会兑换吗？大部分人别说是兑换，可能根本就不会理睬，反而还会加快脚步惟恐躲之不及。为什么？没有信任感，对于这个人、对于他手中拿着的钱，压根就没有信任感，肯定不会兑换。
这就是认知决定行动。其实我的同事是个好人，手中的人民币更是赚来的真的人民币，绝非假币，他兑换港币只有一个良好的目的——买手机，为香港经济繁荣做贡献。这些都是“事实”，可是这个“事实”并不重要，因为路人不会也没有闲情去了解这个“事实”，他们心智中只有一个共同的认知：此人可疑。
可当他平静（实际上是失落、绝望的反应）地从高级酒店出来的时候，这种认知发生了改变。迎上来的出租车司机心智中的第一认知是：“他是朗豪坊酒店的客人，此人尊贵”。人还是那个人，人民币还是那些人民币，也同样是出租车司机，可是此时心智中认知的信任度大幅提升，不容质疑，兑换完全放心。
谈了这么多的心智和认知，为的就是能更好地理解电视品牌。我们是想说，没有事实，只有心智认知，认知影响行动，而品牌就是影响行动的一种力量。品牌之所以走进我们这个时空，最大的贡献就是能极大地让消费的过程简单，选择方便化，从而简化、便利我们的生活，这是根本。我们不难知道，品牌本身的建立方法也一定是简单的！可今天，不少人却在实践中，为品牌的建立所累，更无从谈起简化品牌、指导实践、方便生活。对于电视媒体实战人员来说，简单有效地建立品牌是最大的需求。
